In de vorige blog introduceerde ik de verschillende rollen van zaadjesplanter tot afmaker. In deze blog ga ik hier wat dieper op in. Allereerst introduceer ik een model waarmee je kan reflecteren op je eigen praktijk. Ter illustratie geef ik een voorbeeld.
Voor organisaties is het belangrijk te beseffen wie welke cruciale schakel is in het grotere geheel, en elke schakel te waarderen en ruimte geven. Je gewaardeerd voelen is een belangrijke motivator waar nog veel te weinig gebruik van wordt gemaakt. Waar zit de schaal van waardering in jouw organisatie? In onderstaande figuur is op twee assen de ervaren ruimte afgezet tegen de waardering van talent en gedrag en wordt in 4 kwadranten aangegeven wat dat kan betekenen in het ontsluiten van menselijk potentieel in organisaties. Met dit kwadrant is eenvoudig een eerste inschatting te maken over welk gedrag wel en niet de ruimte krijgt en of er potentieel onbenut blijft. Op deze manier kan je blinde vlekken in het waarderen van talent zichtbaar maken en stappen zetten om ook dit potentieel te gaan benutten.
Blinde Vlekken
Wanneer inzichtelijk is welke kwaliteiten in meer en mindere mate aanwezig zijn in de organisatie, kan je bovendien een inschatting maken van de omvang van het onbenutte potentieel of de gewenste ontwikkeling die je wil doormaken met je personele bezetting. In de tweede figuur illustreren de bollen de omvang van de populatie medewerkers die dit talent of gedrag laten zien. Wanneer je je bewust bent van het feit dat een organisatie de zaadjesplanters meer ruimte wil geven omdat je wil werken aan innovatie, dan is het belangrijk dit gedrag meer ruimte te geven, maar ook meer te waarderen. Zo kan deze bol niet alleen naar rechtsboven bewegen, maar ook in omvang groeien omdat je als werkgever aantrekkelijker wordt voor mensen die hier goed in zijn en hierdoor gedreven worden.
EEN VOORBEELD
In onderstaande figuur is met bollen de populatie medewerkers in een fictief bedrijf ingevuld op basis van de vier verschillende profielen. Het betreft een bedrijf dat behoorlijk resultaat gedreven is. Dit uit zich in een grote groep medewerkers die voldoet aan het profiel van de afmaker. Deze eigenschap is de zichtbare en benutte kracht in de organisatie. Ook de ontwerper wordt redelijk goed gewaardeerd en krijgt voldoende ruimte, al is dat minder bij de profielen die de zichtbare resultaten boeken. Hun rol wordt echter wel erkend. Zij zijn als het ware de harde kern.
Een relatief kleine groep veranderaars heeft oog voor de meer menselijke kant en welk gedrag nodig is om hetgeen de ontwerper en afmaker willen neerzetten ook succesvol te laten zijn. Deze groep ervaart ruimte om hun talent in te zetten, maar voelt zich minder gewaardeerd.
Wellicht wordt in deze organisatie de toegevoegde waarde van de zachte kant van verandering enigszins onderschat. Wanneer dit explicieter onderdeel van het waardensysteem zou worden, zouden meer medewerkers hier aandacht voor hebben, dit talent gaan ontwikkelen en inzetten en zou de paarse bol groter kunnen worden en meer naar rechts kunnen bewegen. Opvallend is dat de zaadjesplanterskwaliteiten in deze organisatie relatief onderbelicht zijn, hoewel er best veel zaadjesplanters zijn. Er zijn relatief veel medewerkers met goede ideeën, maar zij ervaren onvoldoende ruimte om hier iets mee te doen en bovendien wordt het niet echt gewaardeerd om eigen initiatief te tonen.
KANSEN SIGNALEREN
Wanneer deze organisatie haar innovatiekracht wil vergroten, zou het veel kunnen opleveren om deze groep te identificeren en te onderzoeken wat er nodig is om deze kracht meer de ruimte te geven en te waarderen. Wanneer de groene bol meer in het kwadrant rechtsonder zou staan, wordt het op zich wel gewaardeerd om met goeie ideeën te komen, maar komen ze uiteindelijk niet tot wasdom omdat er onvoldoende ruimte wordt ervaren om er ook daadwerkelijk mee aan de slag te gaan. In dat geval kan het lonen om de krachten van de zaadjesplanter en de afmaker te bundelen, waardoor zij elkaar versterken en meer in het midden uitkomen. Goede innovatieve teams hebben een combinatie van de verschillende rollen die elkaar scherp houden en versterken. Organisaties die zich daar bewust van zijn, al deze rollen waarderen en gericht coachen op de samenwerking onderling, zijn succesvoller in vernieuwing.
Wat ervaar je in je eigen organisatie? Welke rollen krijgen meer waardering en welke worden ondergewaardeerd? Of is er juist een goede balans? Welke kansen signaleer je? Deel gerust jouw reflecties als reactie op deze blog.
MEER WETEN?
In deel 2 van het boek De High Performing Organisatie wordt aandacht besteed aan dit onderwerp. Ook interessant om te lezen als zaadjesplanter: ‘Give me a BREAK, doorbraakdenken en DOEN voor pioniers in organisaties’. Kijk in het Menu bij Boeken voor meer informatie.
