Leiderschap is een veelbesproken en vaak onderzocht fenomeen. Leiderschap bestaat niet zonder volgerschap. Maar wat als de leiders het ook niet meer weten? Wat als de wereld om ons heen zo weerbarstig is, dat leiderschap vooral gaat om het comfortabel zijn met het niet-weten? Welkom in de wereld van leiderschap anno 2024!
Veel organisaties veranderen hun manier van organiseren om in te kunnen spelen op de snel veranderende context. Naast een structuurwijziging vraagt dit vooral om een andere blik op leiderschap. Platter organiseren, of we dit nou wel of geen zelforganisatie noemen, zou gepaard moeten gaan met een paradigma shift van leiderschap in organisaties. Ofwel, hoe organiseer je visievorming, creatiekracht en besluitvorming gericht op het efficiënt behalen van de organisatiedoelen? Is dat nog steeds zoals we dat altijd deden of is er iets anders voor nodig?
In het boek Momentum gaan we in op leiderschap en organiseren en laten we ons zelfs inspireren door de principes van de natuur. Dit brengt ons dichter bij wie we werkelijk zijn als mensen en hoe we ons van nature organiseren. Het gaat vaak om het afleren en durven loslaten wat niet meer dienstbaar is nu de wereld minder voorspelbaar is.
Wanneer je comfortabel bent met het niet-weten ga je vanzelf naar anderen luisteren.
Zelforganisatie is een vorm van het anders verdelen van leiderschap in een organisatie. Het is een middel om een doel te bereiken. Dat doel kan bijvoorbeeld zijn wendbaarder worden als organisatie om sneller in te spelen op veranderende wensen van klanten of om efficiënter tot betere producten te komen. Plattere organisatiestructuren gaan in essentie over besluitvorming anders inrichten. Namelijk op de plek waar besluiten het beste kunnen worden genomen omdat daar de juiste informatie aanwezig is. Is dat altijd in de boardroom? Nee, meestal zelfs niet. De mensen die dagelijks de praktijk runnen, met klanten praten of de producten in de schappen leggen, zien vaak het beste wat werkt en wat niet werkt.
Traditionele leiderschapsrollen mogen dus omgedraaid worden. Mensen in deze rollen mogen meer volgend gedrag gaan vertonen. Als volgers van hun personeel kunnen ze de draai maken van het niet-weten, naar nieuwsgierig luisteren. Luisteren wat anderen zouden doen als ze het anders mochten organiseren. Ruimte geven voor autonomie om anders te besluiten als dat nodig is om een klant beter te helpen bijvoorbeeld.
Maar dat is toch de wereld op zijn kop? Voor sommige organisaties (lees: leiders) zeker. Maar probeer het maar eens, dat comfortabel worden met het niet-weten. Je zou wel een positief verrast kunnen worden door zoveel creativiteit om je heen.
Disclaimer: Het kan wel even duren.
Psychologische veiligheid is enorm belangrijk om de creatie- en innovatiekracht te ontsluiten. Echter, in veel organisaties is dit niet vanzelfsprekend en niet-gecultiveerd met traditioneel leiderschap. Zo blijkt de relatie met de manager nog steeds een veelgehoorde reden van vertrek. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Je zal er rekening mee moeten houden dat er eerst aan vertrouwen gewerkt dient te worden alvorens men echt gelooft dat hun mening er toe doet. Naast het niet weten, ook nog geduld opbrengen, alweer zo’n lastige uitdaging voor de leider anno nu. Ben jij daartoe bereid? Lees dan verder.
Uit onderzoek in onze praktijk bleek psychologische veiligheid de belangrijkste voorspeller voor bevlogenheid, proactief gedrag, minder stress en een lagere verloopintentie. Maar ook rolduidelijkheid blijft belangrijk. Een grotere rolduidelijkheid zorgt voor minder stress en voor een lagere intentie om te vertrekken. Rolconflict daarentegen zorgt voor meer stress en minder bevlogenheid. Ervaren autonomie voorspelt positieve teamprestatie, hogere klantgerichtheid en betrokkenheid, meer proactief gedrag en minder stress en verloopintentie. Hoe groter het verschil tussen ervaren en gewenste autonomie, hoe hoger de mate van werkdruk en stress. Uit verzuim onderzoek bleek ook dat meer autonomie direct leidt tot minder verzuim.
Allemaal maar zelforganiserend gaan werken dan?
Niet per se. Het blijft een middel en geen doel op zich. Het is belangrijk je bewust te zijn van de context en de aard van het werk. Ook is het afhankelijk van de taak- en organisatievolwassenheid in welke mate je ruimte kan geven. Maar als je meer wilt halen uit de mensen die met en voor je werken, dan is dat zeker het onderzoeken waard. Geef vertrouwen, durf te vragen en het niet te weten en wees duidelijk over welke ruimte er wel is en welke er niet is. Creëer meer menselijke maat vanuit duidelijke kaders om leiderschap en volgerschap effectief te ontsluiten.
Bovenstaand model kan helpen om de manier van organiseren en leiderschapsverdeling bespreekbaar te maken in je organisatie op basis van de volgende vragen:
- Welke basis veronderstellingen zitten er in de manier waarop wij organiseren? (bekijk vooral ook de blog verborgen blokkades)
- Is er een duidelijk visie op leiderschap en volgerschap?
- Waar is de balans tussen kaders en autonomie?
- In welke mate past onze manier van werken bij de taak- en organisatie volwassenheid en/of de aard van het werk?
- In welke mate ondersteunt onze manier van werken en leiding geven het ontsluiten van het menselijk potentieel?
- Wat zou een eerste aanpassing kunnen zijn om dit potentieel meer ruimte te geven?
Op zoek naar meer praktische voorbeelden of inspiratie? Bekijk het boek Momentum, Van Heldenreis naar Helende reis voor duurzame organisatie ontwikkeling.
