In eerdere blogs is ingegaan op verschillende type vaardigheden en drijfveren in de vorm van typeringen van rollen als zaadjesplanter, ontwerper, afmaker en veranderaar. In deze blog ga ik wat meer de diepte in. Op basis van het alom bekende cultuurmodel van Schein nodig ik de lezer uit om dit eens toe te passen op de eigen werkomgeving.
WAT IS HIGH PERFORMANCE?
High performance kan zich op verschillende manieren uiten. In mijn eerdere blogs ben ik al ingegaan op de invloed van cultuur; wat wordt in een organisatie als waardevol ervaren? Maar medewerkers kunnen op verschillende manieren waarde toevoegen, soms op veel indirectere wijze en soms ook minder meetbaar. Traditioneel gaat high performance over resultaten in harde euro’s. Tegenwoordig echter worden succesvolle organisaties juist ook geassocieerd met sociale impact en de mate waarin ze echt de klant willen dienen in plaats van winst willen maken. Uiteraard kan dat hand in hand gaan. Moeten we daarom onze definitie van high performance veranderen? Als we met deze blik naar mensen in organisaties kijken, wanneer is iemand dan een high performer?
Zoals in de vorige blogs aangegeven kan deze high performance van mensen, ofwel de echte waarde die iemand toevoegt, ook als die meer impliciet is, zich uiten via verschillende rollen. Denk dus goed na over wat je verstaat onder high performance en hoe je dat op een meer inclusieve manier definieert om het gecombineerde menselijk potentieel te ontsluiten. Ofwel, maak gebruik van de collectieve kracht van complementaire vaardigheden en drijfveren van mensen.
SCHEIN ALS REFLECTIEMIDDEL
Om optimaal gebruik te maken van het menselijk potentieel door het combineren van ieders kwaliteiten en die ook te waarderen, kan het model van Schein goed gebruikt worden.
Wat zijn de waarden in de organisatie? Zijn de beleden waarden, de waarden die worden uitgedragen, ook dezelfde als de waarden die mensen ervaren in de dagelijkse praktijk? Wat zijn de mindbugs en blinde vlekken? Zijn er verborgen blokkades voor medewerkers om waarde te kunnen toevoegen of gewaardeerd te worden? Met het cultuurmodel van Schein kan een discrepantie worden blootgelegd tussen wat een organisatie uitdraagt en wat mensen feitelijk ervaren.
Volgens Schein (2010) is de cultuur van een organisatie het resultaat van een gezamenlijke ervaring en een gemeenschappelijke manier van leren. Een cultuur is belangrijk omdat ze een krachtig en vaak onbewust stelsel vormt van krachten die bepalend zijn voor zowel het individuele als het collectieve gedrag, de wijze van perceptie, de denkpatronen en de waarden.
De cultuur is volgens Schein opgebouwd uit drie lagen:
- De artefacten. Zichtbare en voelbare structuren en processen, bijvoorbeeld gebouwen, wijze van ontvangst, waargenomen gedrag.
- De beleden waarden. Ondersteunende overtuigingen en waardes: waarom doen we wat we doen? Documenten waarin de waarden, principes, ethiek, en de visies van de onderneming staan beschreven.
- De onderliggende basisveronderstellingen. De overtuigingen die mensen diep van binnen hebben; de ‘onderstroom’.
Wanneer er een discrepantie is tussen de beleden waarden en de feitelijke ervaring van mensen, de artefacten, dan is het belangrijk op te letten wat wel en niet dienstbaar is aan de gewenste cultuur waarin high performance mogelijk is. Deze discrepantie komt, volgens Schein, doordat het zichtbare gedrag wordt bepaald door een dieperliggend denk- en perceptieniveau: de onderliggende basisveronderstellingen. Dat dieper liggend niveau kan wel of niet in overeenstemming zijn met de waarden en percepties waar de organisatie aan zegt te hangen. Daarom is het noodzakelijk om je bewust te zijn van de dieperliggende gemeenschappelijke impliciete veronderstellingen.
Om door te dringen tot de onderliggende veronderstellingen, zal de organisatie op zoek moeten gaan naar de plek waar de artefacten en waarden niet in elkaar grijpen, om vervolgens de fundamentele vraag te stellen wat de waargenomen artefacten en het dagelijks gedrag bepaalt of wat daaraan ten grondslag ligt. De oorzaak zit vaak in het inzicht krijgen in de basisveronderstellingen. Wat geloven mensen echt?
Door hier bewust aandacht voor te hebben en dit bespreekbaar te maken, kan actief gewerkt worden aan een werkklimaat waar de verschillende typen high performers de ruimte krijgen.
EEN VOORBEELD
Een veel gehoord voorbeeld waarbij de beleden waarden wel overeenkomen met wat medewerkers daadwerkelijk ervaren, is de Google-norm. Bij Google werd een dienst als Streetview ontwikkeld door medewerkers 20 procent van hun tijd te laten besteden aan dingen die ze leuk vonden. Maar de Google-norm van 80-20 wordt in Nederlandse organisaties bij lange na niet gehaald, zo blijkt uit onderzoek. ‘Kleine organisaties maken relatief gezien de meeste tijd vrij voor innovatie, gemiddeld 5 procent van de tijd. In grote organisaties is dit 2 procent en in middelgrote organisaties slechts 1 procent.’ (Peilstok van de Nederlandse innovatie, 2019)
Het toepassen van het model van Schein om te reflecteren op de eigen situatie kan hier behulpzaam zijn. In bovenstaand voorbeeld van Google zien we dat de drie niveaus van de cultuur meer congruent met elkaar zijn dan in een willekeurige grote Nederlandse organisatie, waar een discrepantie bestaat tussen de drie niveaus.
HOE IS DAT VOOR JOUW ORGANISATIE?
In onderstaande figuur is de situatie bij Google aangehouden tegen een willekeurige grote organisatie in Nederland op basis van het cultuur model van Schein.
De beleden waarden van Google die in bovenstaand schema zijn opgenomen zijn drie van de tien kernwaarden die Google heeft geformuleerd (bron: google.com). De missie van Google luidt als volgt: ‘Het is onze missie om alle informatie ter wereld te organiseren en universeel toegankelijk en bruikbaar te maken.’ Zij realiseren zich dat innovatie niet vanzelf gebeurt. Medewerkers moeten de ruimte en vrijheid krijgen om ideeën te kunnen bedenken. Creativiteit en ondernemerschap in het gedrag laten zich niet zien als werknemers vastzitten in een strak keurslijf. Een voorbeeld daarvan is de willekeurige grote Nederlandse organisatie, die wel uitdraagt in de waarden dat zij innovatie belangrijk vindt, maar zich misschien niet realiseert dat het huidige klimaat geen vruchtbare aarde is om die innovatiekracht te ontsluiten.
Hiermee wordt zichtbaar hoe belangrijk het voor medewerkers kan zijn dat de context dienstbaar is aan innovatie. Wanneer die context niet dienstbaar is, is doorbraak nodig.
MEER WETEN?
In deel 2 van het boek De High Performing Organisatie wordt meer aandacht besteed aan dit onderwerp. Ook interessant om te lezen als zaadjesplanter: ‘Give me a BREAK, doorbraakdenken en DOEN voor pioniers in organisaties’. Kijk voor meer informatie bij Boeken.
